Wolf Lotter & Oliver Sowa, warum muss man manchmal alles abschaffen, um neu zu starten?

00:00:01: Und das ist eine Unterstellung, dass Menschen nicht motiviert sind oder dass man Menschen motivieren kann.

00:00:06: Motivation ist in einem hohen Maß immer intrinsisch.

00:00:09: Führung heißt, die Rahmenbedingungen zu setzen, damit das Unternehmen und das Ganze erfolgreich ist.

00:00:15: Und das heißt, immer die Menschen in ihrem Besten zu fördern und nicht zu kontrollieren, wie kleine Kinder.

00:00:21: Es geht darum, im Unternehmen Demotivations verhindern.

00:00:25: Alles abzuschaffen, was Menschen mit Motivationen raubt.

00:00:28: Das ganze Thema Mitarbeiter mitnehmen, das hört sich ja so an, als ob die als erwachsene Menschen wie Kinder am Bahnstein stehen und nicht wissen wohin und vorne ist.

00:00:37: Wir sind keine Busunternehmer, wir sind keine Speditöre, wir sind keine Taxiunternehmer.

00:00:42: Wir brauchen niemanden abholen.

00:00:44: Wenn in Deutschland eine Entwicklung nicht getan wird, sagt man immer, ja, aber die Susi kann nicht mit.

00:00:50: Und deshalb müssen die anderen Achtungen nicht auch sterben bleiben.

00:00:52: Das dient dazu sozusagen Veränderungen immer zu verhindern.

00:00:55: Es liegt nicht an der Susi, sondern es liegt an denen, die nicht gehen wollen.

00:01:00: Herzlich willkommen bei Schaf und Sinnig.

00:01:03: Entscheidendes für Entscheider mit Jörg Schleburg und Dr.

00:01:06: Simon Mamero.

00:01:10: In der heutigen Episode sprechen wir darüber, warum viele Unternehmen an Selbstbeschäftigung sterben und nicht an fehlenden Ideen.

00:01:17: Was passiert, wenn Reporting wichtiger wird als Wertschöpfung, wenn Kontrolle als Führung verkauft wird und wenn niemand mehr weiß, wofür das Ganze eigentlich gut sein soll?

00:01:26: Unsere Gäste sind Wolf Lotta und Oliver Sova.

00:01:29: Zwei Männer, die aufräumen wollen mit dem Managementklamauk unserer Zeit.

00:01:34: Lieber Lotta, lieber Herr Sova.

00:01:36: Warum ist das größte Hindernis für Transmission

00:01:38: nicht der Markt,

00:01:39: sondern das eigene Management?

00:01:41: Wir werden es herausfinden, jetzt und hier bei Schaf und Zinnig.

00:01:46: Liebe Hörerinnen und Hörer, lieber Simon, herzlich willkommen zu einer neuen Episode von Schaf und Sinni.

00:01:52: Heute sprechen wir über ein Thema, das auf jedem Strategie Foliensatz zu finden ist und trotzdem in vielen Unternehmen kaum gelingt, Transformation.

00:02:00: Das Wort ist allgegenwärtig, doch was es wirklich bedeutet bleibt oft die Fuß.

00:02:04: Denn es geht nicht um das nächste Change-Projekt oder ein neues Tool, sondern um die grundsätzliche Frage, wie wir Arbeit, Verantwortung und Führung verstehen.

00:02:13: Nebenbei bemerkt heute ist für uns eine kleine Premiere, denn wir haben zum ersten Mal gleich zwei Gäste in unserer Runde.

00:02:19: Bei uns sind Wolf Lotter und Oliver Sova zwei Menschen, die sich aus ganz unterschiedlichen Welten dem Thema Transformation nähern.

00:02:26: Wolf Lotter ist Mitgründer von Brandeins, ist einer der profiliertesten Denker über den Wandel von der Industrie zur Wissensgesellschaft.

00:02:34: Seit Jahrzehnten prägt er den Diskurs darüber, wie Veränderung gelingen kann, wenn man sie endlich ernst nimmt.

00:02:40: Oliver Sova ist Geschäftsführer der Beutelhausergruppe, einem der größten Handels- und Dienstleistungsunternehmen in Deutschland mit rund ´thausendfünfhundert Mitarbeitenden und einem Jahresunsatz von über ´sechshundert Millionen Euro.

00:02:52: Er bringt die Perspektive aus der Praxis mit, aus der Führung eines Unternehmens, das tagtäglich beweisen muss, wie man Zukunft konkret gestaltet.

00:03:00: Gemeinsam haben die beiden das Buch Transformation, Theorie und Praxis für die Führung geschrieben, ein Werk, das Versuch Theorie und Realität wieder zusammenzuführen.

00:03:10: Lieber Herr Lotta, lieber Herr Sova, herzlich willkommen bei Scharf und Zinn, wie schön, dass Sie da sind.

00:03:14: Danke für die Einladung.

00:03:16: Sehr, sehr gerne.

00:03:17: Ist die Vorstellung so weit korrekt gewesen, möchten Sie etwas korrigieren oder etwas Bedeutsames hinzufügen?

00:03:23: Sie hätten jetzt die einmalige Möglichkeit.

00:03:28: Alles

00:03:28: gesagt.

00:03:29: Das freut mich.

00:03:32: Simon, du hast die erste Frage.

00:03:34: Ja, ich würde gleich einsteigen mit einer fast schon provokanten Frage.

00:03:38: Es gibt eine Menge Bücher auf dieser Welt.

00:03:40: Es gibt eine Menge Wirtschaftspücher auf dieser Welt.

00:03:41: Warum ein weiteres?

00:03:43: Es gibt viele Wirtschaftspücher.

00:03:44: Es gibt viele Bücher, klar.

00:03:46: Aber es gibt wenige, die Fundamente versuchen zu legen, wo man mal sagt, bleibt mal stehen und schaut mal, was das eigentlich ist, worüber wir da reden.

00:03:54: Und ich glaube, das ist das Entscheidende an dem, was unser Buch unterscheidet von anderen.

00:03:59: Was sind die Grundlagen dieser ganzen Geschichte?

00:04:02: Also ist dieses Buch Gänzen zu verstehen, also Gänzen zu der bisherigen Change Transformation.

00:04:08: Ist Literatur wie von John Cotter oder von mir ist auch Simon Sinek?

00:04:13: Oder ist es so eine eigenständige Haltung, die Sie da vermitteln möchten?

00:04:19: Das ist was ganz eigenständiges, weil ich sage mal, keiner von uns beiden kennt alle Bücher, die dazu geschrieben wurden.

00:04:24: Sondern das ist einfach was ganz Lebenspraktisches.

00:04:27: Und ich glaube, ich kann das ganz gut beurteilen, weil ich sage mal, ich kann Theoretiker bin, sondern Praktiker.

00:04:33: So dass wir beide dann den Buch wirklich mal die Grundlagen der Theorie aufgeschrieben haben, dass man die Zusammenhänge gut verstehen kann und vor allem ganz praktische Handlungsempfehlungen geben, die auch im wahren Leben funktionieren.

00:04:45: Und haben sich ja intensiv mit Transformation beschäftigt.

00:04:48: Das ist ja so einer ihrer zentralen Punkte, kann man sagen.

00:04:51: Wenn wir jetzt diesen zentralen Punkt Transformation einmal sehen und den Bedarf sehen, den wir gerade haben,

00:04:56: Glauben

00:04:57: Sie

00:04:57: denn, man kommt um Transformation aktuell überhaupt herum?

00:05:00: Weil früher war das ein bisschen so nice to have.

00:05:02: Jetzt scheint das ja lebensnotwendig.

00:05:04: Haben Sie den Eindruck auch?

00:05:06: Absolut.

00:05:07: Aber ich meine, das ist eigentlich auch keine neue Erkenntnis.

00:05:11: Und ich glaube, wenn man über Transformationen redet, sollte man wirklich mal den Begriff ein Stück weit klären, um was es da letztendlich geht.

00:05:18: Und eigentlich muss man mal sagen, ist es back to the roots.

00:05:21: Die Frage ist, warum gibt es Unternehmen?

00:05:23: Und was findet jeden Tag im Unternehmensalltag statt, was mit Wertschöpfung oder mit Kundeninteressen nichts mehr zu tun hat?

00:05:30: Und es gilt alles abzuschaffen.

00:05:32: Alles abzuschaffen, was keine Wirtschaft.

00:05:35: All den ganzen Firmenartismus, den es da gibt, diese vertikalen Abteilungssilos, die ganzen Hierarchie-Ebenen, die Frage ist, was hat es mit Wertschöpfung zu tun?

00:05:44: Zahlt es irgendwie auf dem Kundennutzen ein oder ist es nur Selbstbeschäftigung?

00:05:49: Und es hat viel mit Ordnungsstrukturen der analogen Welt zu tun.

00:05:53: Und wenn man alles reduziert hat, dann gedenkt auch Digitalisierung.

00:05:58: Das für zur Frage ist in dem Falle der Prinzip Transformationen, Synonym zu Lean-Management zu verstehen.

00:06:02: Ist das das selber?

00:06:05: Also das würde ich verleinen, weil gerade unter dem Begriff des Lean-Management genauso viel Businesstheater gemacht wird wie unter vielen anderen aktionistischen Theorien, die kurz mal durch das Land gejagt werden.

00:06:18: Das sind alles mit Tötchen und Prozesse ist nicht das, worum es hier geht.

00:06:22: Es geht darum, dass wir verstehen lernen, dass wir die Dinge wieder so sehen müssen, wie sie eigentlich sind.

00:06:28: Das heißt relativ klar, einfach fokussieren darauf, warum tun wir das und für wen.

00:06:34: Und dann ist Transformation ein unvermeidlicher normaler Prozess, wo es gar nicht ohne dem geht.

00:06:39: Und ich kann mir gar nicht vorstellen, dass irgendetwas nicht transformiert.

00:06:43: Das heißt ja immer verwandeln, wobei nicht fauler Zauber, und das ist mir immer wichtig, dass ihr das dazu sagt, also noch ein Mithötchen verkaufen oder noch irgendeinen neuen Hype durchs Dorftreiben, wo schon genug sind und sich dann vom Wesentlichen abzulenken.

00:06:58: Nein, Transformation heißt Fokussierung.

00:07:01: Ich habe über vierzig Jahre lang die Managementlandschaft durchmessen, um mir das angesehen, was da passiert.

00:07:08: Es ist wahnsinnig viel Beschäftigungstherapie.

00:07:11: Es ist wahnsinnig viel Energie im Halt dessen, was da ist, in der eigenen Macht, in der eigenen Nährlichkeit.

00:07:16: Und an den anderen wird experimentiert.

00:07:19: Und ich glaube, das muss sich aufhören.

00:07:21: Es geht darum, dass wir im Zeitalter der Wissensökonomie sind und nicht mehr im Zeitalter des Hamsters, der im Rat läuft.

00:07:28: Und wir brauchen Konzentration und Fokus auf Wissen und dazu brauchen wir Räume und dazu brauchen wir diese Transformation.

00:07:35: Sonst sind wir fertig.

00:07:38: Wie sagen Sie?

00:07:39: Wir brauchen Räume.

00:07:40: Was heißt Räume in dem Fall?

00:07:43: Physisch heißt es, dass wir die Leute das tun sollen, wofür wir sie eingestellt haben.

00:07:48: Unter Bedingungen, die dafür optimal sind.

00:07:51: Beschäftigt mich jetzt gerade an anderer Stelle mit dem Drama des Großraumbüros und der vielen Experimente drum herum.

00:07:58: Diese Legebatterien sind kontraproduktiv und eigentlich müsste man die Leute, die das verkaufen, einsperren, weil sie dafür sorgen, dass das Wirtschaftswachstum und die Produktivität und der Wohlstand und die Entwicklung der Menschen in diesem Land massiv gefährdet werden.

00:08:11: Sie tun es aber, weil sie in falschen Managementbüchern ausgebildet wurden und weil sie eine alte militärische Disziplin sozusagen aufrechterhalten, nämlich die, wenn ich alle Leute kontrolliere, dann kann ich die Arbeit auch ordentlich machen.

00:08:25: Das ist Blödsinn von gestern, das funktioniert nicht mehr, aber trotzdem hält man daran fest.

00:08:29: Und jede Reform tut so, als ob das der Kern des Wesens wäre, dass wir fleißiger sein müssen.

00:08:35: Das ist Unfug.

00:08:36: Ja, und Herr Wolff will das noch mal ergänzen.

00:08:38: Dazu die Schlimme sind nicht die Leute, die das verkaufen, sondern die Schlimme sind die Unternehmensleitung, die die Zusammenhänge nicht denken können und die Sachen einkaufen und dann auch tun.

00:08:48: Und deswegen alles elend beginnt von oben.

00:08:52: Da muss man in der Unternehmensleitung klar denken und diese institutionellen Voraussetzungen schaffen, damit überhaupt so was auch auf Arbeitsebene möglich wird.

00:09:03: Ja, das sind wir uns ganz einig.

00:09:04: Ich glaube, dass die Verantwortungslosigkeit und diese Frage, wo man dann immer sagt, ja, das liegt ja im Trend, da müssen wir mitmachen.

00:09:14: Nichts anderes ist, es ist ein Ablenkungsmanöver.

00:09:17: Das wiederum dazu führt, dass man seine Hausaufgaben nicht erledigt.

00:09:19: Die Frage ist, was braucht man kunde?

00:09:21: Stellen wir innovative Produkte her, lösen wir Probleme oder verwalten wir sie nur?

00:09:26: Das alles, sozusagen ist der Kern unseres Buches.

00:09:29: Und da merkt man schon, das unterscheidet sich doch ein wenig von den Zaubermitteln, die sonst zu verkauft werden.

00:09:35: Dieser Begriff Businesstheater, der spielt bei Ihnen immer wieder eine Rolle.

00:09:38: Wir hören denn immer wieder, wie genau würden Sie das definieren?

00:09:42: Also so tun als ob aus Verlegenheit Dinge machen, damit was passiert ist, oder?

00:09:48: Man muss ja mal überlegen, alles was ebeno Vertical Ins Unternehmen geht.

00:09:52: Alles was auf Arbeitsebene von den Leuten nicht entschieden werden kann.

00:09:56: Die Frage ist, warum?

00:09:58: Es gibt ein paar Dinge, die sind auch okay, aber in der Regel können Menschen, die somit leistungsfähig sind und auch leistungswillig sind, die können die Dinge auch erledigen.

00:10:06: Man muss auch per Institutionen lassen.

00:10:09: Und alles abzuschaffen, was Vertical Ins Unternehmen geht.

00:10:13: Das ganze Reporting in einem hohen Maß, der Incentivierung, Berichtswesen, Anträge, die es da gibt, das ist alles Autismus, das ist alles Zirkus.

00:10:22: Und es schafft alles keinen Wert, ganz im Gegenteil, das verursacht in einem hohen Maß Transformationskosten.

00:10:28: Und das muss man sich überlegen, ist der Kunde dafür bereit, das Geld noch dafür auf den Tisch zu legen?

00:10:34: Das ist ja dann doch ein ziemlich radikaler Schritt, oder?

00:10:37: Wenn ich sage, ich schaffe zum Beispiel Reportings ab.

00:10:40: Die Frage ist, was damit radikal auch gemeint ist, weil da spielen ja unwahrscheinlich viele Sachen mit rein.

00:10:45: Du brauchst Kennzahlen, um Unternehmen zu steuern, aber das ist wie.

00:10:49: ich habe eine Scheinausbildung, da lernt man mit Werkzeug umzugehen.

00:10:52: Die Frage ist, wie geht man mit den Werkzeugzahlen um?

00:10:56: Und wenn man damit falsch umgeht, dann richtet man unwahrscheinlich viel Schäden an.

00:11:01: Und das kann man reihenweise beobachten.

00:11:03: Und das ist eben diese unklare Denke auf Unternehmensleitungsebene.

00:11:07: So werden dann die Unternehmen gezimmert per Institution.

00:11:10: Da werden Abteilungen aufgebaut.

00:11:13: Und dann redet man auf Menschen ein, die sollen doch zusammenarbeiten, obwohl sie sich in, das sagt das Wort schon, abweilen.

00:11:20: Obwohl sie Abteilungsexperten sind letztendlich danach gesteuert werden.

00:11:26: und vielleicht sogar noch bezahlt werden.

00:11:28: Und deswegen muss man diese Institutionen abschaffen, horizontal, die Zusammenarbeit der Institution ermöglichen, wenig mit Zielen und Geldsäcken steuern.

00:11:38: Was ja der Klassiker noch ist, dass sich ein Vertrieb an der Provision gebe, damit auch schön motiviert ist.

00:11:44: Die Gabs früher bei uns auch.

00:11:46: Wir haben über siebzig Vertriebsleute, die waren für alle in einem hohen Maß auch incentiviert.

00:11:51: Und das ist auch alles weg.

00:11:52: Bei uns haben die festgehält.

00:11:55: Und das ist eine Unterstellung, dass man Menschen nicht motiviert sind oder dass man Menschen motivieren kann.

00:12:01: Motivation ist in einem hohen Maß immer intrinsisch.

00:12:05: Ich würde sagen, in Prinzip Intensivierung, sowas auch im Vertrieb oder Marketing, also Anteile machen keinen Sinn.

00:12:13: Nee.

00:12:14: Man muss immer das mal von der Logik her überlegen.

00:12:17: Letztendlich Menschen, ich glaube, das sind uns eigentlich die meisten Menschen, die können was.

00:12:22: Die sind leistungsfähig, die sind gut ausgebildet.

00:12:25: Und die sind auch leistungswillig.

00:12:26: Die kommen ins Unternehmen, weil ein paar Employer Branding dermaßen auf die Tonne gehaut hat.

00:12:31: Und wir sagen, wir sind die Schönsten und die Größten.

00:12:34: Und dann kommen die.

00:12:35: Leistungswillig und leistungsfähig.

00:12:38: Aber die dürfen nicht.

00:12:39: Die dürfen nichts entscheiden.

00:12:40: Die müssen Investitionsanträge stellen.

00:12:42: Sie müssen sich jeden Monat rechtfertigen und und und.

00:12:46: Das ist im Kern die Infantilisierung von erwachsenen Menschen.

00:12:49: Und diese Leistungsmöglichkeiten, die muss man den Leuten geben, damit sie überhaupt ihre Willigkeit und ihre Fähigkeiten entwalten können.

00:12:57: Und ich rede davon, siebenundneunzig, achtneunzig Prozent der Menschen, nicht von allen.

00:13:01: Eine gewisse Kriminalitätsquote, die gibt es immer.

00:13:04: Aber mit der muss man ganz elegant leben.

00:13:07: So

00:13:07: ist es.

00:13:07: Ja.

00:13:08: Also dürfen wir voraussetzen, dass die meisten Menschen intrinsisch motiviert sind und wir sie im Grunde genommen einfach nicht davon abhalten sollen, ihre Arbeit, ihre Berufung nachzugehen.

00:13:21: Im Kern geht es darum, um das Pointlid auf den Punkt zu bringen.

00:13:24: Es geht darum, im Unternehmen Demotivations verhindern.

00:13:28: Alles abzuschaffen, was Menschen dem Motivationen raubt.

00:13:31: Also quasi der Abbau von allen problematischen Hygienefaktoren, wenn wir nicht in dieser Theorie bleiben.

00:13:37: Klar.

00:13:37: Sie haben gerade schon Stichwort genannt, was ich ja schon mal vorher angedroht habe.

00:13:41: Insofern, Sie haben gesagt, es wurde ordentlich auf die M-Floor Rendingtrummel gehauen.

00:13:44: Und dann haben Sie ja vor einigen Tagen gesagt, was wäre.

00:13:47: Na, ich habe den Original-Ton nicht mehr dabei, aber das wäre als mehr oder weniger überflüssig.

00:13:51: Jetzt die Frage.

00:13:53: Das ist natürlich jetzt mal für uns hochspannend.

00:13:55: Wieso glauben Sie, M-Floor Branding wäre überflüssig?

00:13:58: Ich glaube nicht, dass M-Floor Branding überflüssig ist.

00:14:01: Ich glaube, dass es überflüssig ist, dass man sich gegenseitig was vormacht.

00:14:05: Und es gilt sowohl für das Unternehmen als auch für diejenigen, die im Unternehmen arbeiten wollen.

00:14:10: Für mich geht es darum, dass man anfängt, in einem hohen Maß, wie Erwachsene zu behandeln und sie nicht gegenseitig die Hucke verlügt.

00:14:18: Und es machen Unternehmen in einem hohen Maß, dass die Employer-Branding einfach überziehen und sich nach außen so darstellen, als ob das ist, dass Laraffeland schlechthin wäre, dort zu arbeiten.

00:14:28: Dann kommen die Menschen in diese Unternehmen und kommen mit der Realität in Berührung und stellen genau das Gegenteil fest, nämlich Demotivation an allen Ecken und Enden.

00:14:38: Und deswegen geht es drum und genauso auch für den Bewerber, dass der Bewerber auch dem Unternehmen reinen Wein einschenkt und das Unternehmen dem Bewerber auch und dann wird da auch ein Fugd raus.

00:14:49: Mehr Realismus.

00:14:51: Also eher eine Authentizysfrage.

00:14:54: Könnte das Wort intrinsische Motivation auch übersetzen?

00:14:58: Einfach mit dem, wofür die Leute bezahlt werden und wofür sie ausgebildet werden?

00:15:02: Wenn wir zum Beispiel sagen, lass die Leute in Ruhe arbeiten, dann klingt das schon verdächtig, der Management.

00:15:08: Weil was heißt das?

00:15:09: Dass wir nicht mehr kontrollieren dürfen?

00:15:10: Nein.

00:15:12: Dass ihr das tut, was ursprünglich da sind.

00:15:14: Der ganze Sache war, dass ihr Leute einstellt, die Spezialistinnen und Spezialisten sind und die machen lässt.

00:15:21: Das ist das, was man tun muss.

00:15:22: Und da muss man Bedingungen schaffen.

00:15:24: Alles andere ist im Grunde genommen ja nur auch wieder so eine Selbstherrlichkeit, die sich da entwickelt hat.

00:15:31: Und da misst versteht man Führung.

00:15:33: Führung heißt, die Rahmenbedingungen zu setzen, damit das Unternehmen und das Ganze erfolgreich ist.

00:15:38: Und das heißt, immer die Menschen in ihrem Besten zu fördern und nicht zu kontrollieren wie kleine Kinder.

00:15:45: Jetzt klingt der Ansatz ja total logisch.

00:15:48: Es klingt ja so sehr verständlich, wenn man das von Ihnen hört.

00:15:51: Warum glauben Sie, haben Organisationen oder arbeiten so wenig Organisationen danach?

00:15:57: Ist der Ansatz nicht bekannt oder ist das Interesse nicht so groß?

00:16:01: oder ist es, weil es wirklich eine Veränderung ist und es dann doch vielleicht so anstrengend wäre?

00:16:07: Warum wird das so wenig in der Realität gelebt?

00:16:11: Ich glaube, dass das höchst unterschiedliche Gründe hat.

00:16:14: Und letztendlich sind wir alle auch anders trainiert und konditioniert über viele Jahre und Jahrzehnte in den Schulen, Hochschulen, in den Unternehmen auch und außerdem verdienen damit, wie es heute ist, viele Leute erkennt und rechtfertigen sich auch damit, was ich aber glaube oder was für mich persönlich Der ausschlaggebende Grund war, das ist einfach Unwissenheit.

00:16:36: Das ist wirklich Unwissenheit, weil man viele jahrelang Dinge tut, guten Glaubens nicht böse gemeint.

00:16:42: Aber im Kern genau das Gegenteil dessen eigentlich verursacht, was man eigentlich will.

00:16:46: Das ist fehlendes Wissen.

00:16:48: Und wenn diese Klarheit im Kopf da ist, dann braucht man, ich sage mal, ein hohes Maß Vertrauen zu sich selber dann auch loszulassen, das Unternehmen wirklich von den Entscheidungswegen hier reichisch auf den Kopf zu stellen.

00:17:00: Und dann wird da auch relativ schnell ein Schuh draus.

00:17:03: Und das hat übrigens auch nichts mit Alt oder Jung zu tun.

00:17:06: Ich sage mal, so wollen eigentlich alle arbeiten.

00:17:08: Aber das geht immer an mit Klarheit in der Birne.

00:17:11: Sie schreibt sinngemäß, Change Management ist das alte System in einem neuen Etikett.

00:17:17: Woran erkennt dann ein Geschäftsführer, dass er die richtige Transformation betreibt und nicht ein weiteres Update, was auf dem alten Betriebssystem läuft?

00:17:28: Der Unterschied.

00:17:29: Zwischen Change Management und Unternehmertum ist ja evident.

00:17:32: Management ist eine, ja eine Domäne des Change Managements, weil man dort glaubt, dass man das System nicht ändern muss und weil man eigentlich gelernt hat, in den meisten Fällen Routinen weiter zu betreiben.

00:17:46: Man nennt sie dann halt anders und das ist nicht Transformation.

00:17:49: Transformation ist schon ein Systemwechsel im Hause selber, in der Organisation selber, der sehr intensiv ist und es gibt ja diese Auseinandersetzung in der Diskussion Chains vs.

00:18:01: Transformation.

00:18:02: Ich glaube, Transformation ist die nachhaltige, aber auch radikale Realt und Weise.

00:18:06: Und das rede ich ja immer von Fundamenten und Grundlagen.

00:18:10: Wenn man glaubt, dass man als Manager, der dafür zuständig ist, den Laden aufrecht zu erhalten, allein damit weiterkommt, dann ehrt man sich.

00:18:20: Könnte man dann sagen, dass Manager AirChains betreiben, Unternehmer Air Transformation?

00:18:27: Also ich glaube, dass es schon, ich glaube, dass es zwar unternehmerische Manager gibt, aber dass Unternehmer, die scannende Game haben, also ihre Haut selbst ins Spiel bringen, eine andere Sichtweise haben und das ernster nehmen.

00:18:42: Und das sind die Transformatoren, die wir brauchen.

00:18:45: Wie gesagt, das kann natürlich auch jemand sein, der angestellt ist, das Leitende angestellt, aber es wird immer seltener, weil man sich da immer leichter rausreden kann.

00:18:55: die Probleme halt so nicht sieht, wie man sie sehen sollte, nämlich, dass Transformation etwas ist, was eine zutiefst unternehmerische Tätigkeit ist, wo man was machen, etwas unternehmen muss und wo man nicht einfach ein paar Sachen umsteckt, ein paar Mithötchen reintut und dann geht schon wieder weiter.

00:19:12: Ich glaube, das ist einer unserer Hauptprobleme.

00:19:16: Ja, so was.

00:19:16: Ich glaube, Sie haben da ein Wörtchen mit zu reden, oder?

00:19:20: Ich glaube, dass man das, ich bin da grundsätzlich zu, was Herr Wolls sagt, aber ich sage, das ist... extrem personenabhängiger und glaube dieser hochgelobte deutsche mittelstand da könnte da aufgrund dieser strukturen vieles tun.

00:19:33: da gibt es aber wenig menschen die die dinge denken können.

00:19:36: und in der industrie da gibt es viele menschen das ist meine erfahrung die können die dinge denken aber die stoßen halt aufgrund dieser institutionen aufgrund der unternehmensgröße schlichtweg an grenzen oder das ist auch nicht wirklich möglich.

00:19:49: Insofern gibt es ja keine Vorallgemeinerung.

00:19:51: Aber der Mittelstand könnte eigentlich viel mehr.

00:19:54: Aber da gibt es wenig Menschen, die diese Zusammenhänge denken können und die dann auch bereit sind.

00:20:00: Ist ja mal tatsächlich im wahren Leben, was auch zu verändern.

00:20:04: Wenn ich jetzt sage, ich möchte was verändern, also ich starte jetzt die Veränderung.

00:20:07: Ich sage, mein Unternehmen funktioniert so nicht weiter.

00:20:10: Ich muss mich auf den Weg machen.

00:20:11: Was sind die ersten Schritte?

00:20:12: Was mache ich dann?

00:20:14: Die ersten Schritte, ich sage mal, für mich beginnt es immer mit dieser berühmten Klarheit in der Bernese.

00:20:19: Und ich kann da nur aus meiner ganz einen Lebenserfahrung, sagen wir mal, berichten und zu sagen, anstückweit mit einer Systemtheorie in Verbindung gekommen zu sein, mit einem Reinhard Sprenger, mit Leuten wie einem Wolf Lotter, die einem letztendlich, sagen wir immer wieder, gedanklich hätte Lichter aufgesetzt haben, ohne diese Zusammenhänge denken zu können, ohne, ich sage mal, diesen reflexartigen schnell loslaufen, wird das alles nix.

00:20:44: Diese Klarheit braucht man.

00:20:46: Und dann braucht man die Bereitschaft, diese Dinge, die man da über Jahre und Jahrzehnte gezimmert hat, auch wieder einzureisen.

00:20:52: Ich glaube, das ist wichtig ist, dass man zuerst Inventur macht.

00:20:55: Den Begriff benutze ich immer sehr gerne.

00:20:57: Inventur, wie die Kaufleute das immer gemacht haben.

00:21:00: Früher langsam, bedächtig, nicht mit dem Computer, sondern mit einem Papierblock, einem Bleistift.

00:21:08: Und genau schauen, was habe ich denn, was habe ich nicht.

00:21:11: Das heißt, bei mir so beliebte Klarwerden in der Birne, was Oliver immer sagt, das ist auch ein Prozess, wo man erst einmal feststellen muss, wer man ist.

00:21:20: Also, wiederhole das jetzt nochmal.

00:21:23: Weil wir immer dazu neigen, gerade in Management auch dazu, actionistisch weiterzulaufen, ohne mal stehen zu bleiben und zu sagen, was ist eigentlich.

00:21:32: Und das hat mit der Angst zu tun, als faul zu gelten.

00:21:36: Also das sind wir wieder bei dieser verdahlen deutschen Geschäftlichkeit und Fleißigkeit, die ja sehr oft davon ablenkt, dass Probleme im Raum bleiben, weil man sich dann ja immer sagen kann, ich habe ja was getan.

00:21:49: Die Frage ist halt nur was.

00:21:51: Ich bin ein großer Freund der leistungsorientierten Arbeit, aber nicht der leistungsorientierten Arbeit der Leistung wegen, sondern der Problemlösung wegen.

00:22:00: Und dafür muss ich erst einmal Inventur machen, da muss ich erst einmal schauen, dass ich habe.

00:22:04: Genau, jetzt haben Ist ein paar mal gefallen, dass man eine Inventur starten soll.

00:22:09: Also mal ein bisschen aufholen.

00:22:10: Mal schauen, was brauchen wir eigentlich von den ganzen Themen, die wir haben.

00:22:13: Was brauchen wir denn da wirklich?

00:22:15: Wie gehe ich davor?

00:22:16: Also mache ich die übers ganze Unternehmen, mache ich, such ich mir vielleicht eine Beispielabteilung aus, ich starte den Piloten.

00:22:23: Also, da kann ich vielleicht mal aus der Praxis sagen, wie das funktioniert, weil wir hatten in der EIP-Einführung, die so richtig gegen die Wand gelaufen ist.

00:22:32: Wir haben halt Monate gebraucht, um dann Rechnung rauszubringen.

00:22:35: Damit kann man Unternehmen ruinieren, ist uns nicht gelungen.

00:22:39: Und dann bist du aber gezwungen, das ist eben diese Not zu sagen, wo kommt das eigentlich her?

00:22:43: Und wir letztendlich als Geschäftsführung, wir hatten überhaupt nicht mehr gewusst, was eigentlich in den Unternehmen abläuft.

00:22:50: Und durch diese Not haben wir Workshops gemacht mit unseren Leuten und da ist das Arbeiten in den Workshops wirklich auf den Tisch gekommen.

00:22:56: Und dann ist sie eigentlich klar geworden, um was es da geht, was zu erledigen ist, Kostenstellen abschaffen, Abteilungssilos abschaffen, mit Flotten zentralisieren und und und.

00:23:07: Und es wird nur gehen, wenn Management ist einmal seine Arbeitsweise ändert.

00:23:11: Aufhört diese Regeltermine mit Direct Reports, sondern wirklich wieder dahin zu gehen, ist einmal, wo gearbeitet wird, in die Prozesse zu gehen, zu erleben, was da jeden Tag passiert im Unternehmen und die Dinge, die den Menschen, die Motivation rauchen und die den im Weg legen, an Anträgen, an Firmen, Bürokratie und und und alles abzuschaffen.

00:23:33: Das gelingt aber nur, wenn man da mitmacht, wenn man da hingeht und sich die Dinger anguckt.

00:23:38: Und das ist Management überhaupt nicht mehr gewohnt.

00:23:41: Sobald es Berichtebenen gibt, das ist eigentlich nur Managementklamau.

00:23:45: Das ist Selbstbewahreräucherung, sich gegenseitig irgendwelche Dinge erzählen, die mit der Realität nichts zu tun haben.

00:23:54: Diese Episode präsentiert Ihnen die Agentur von Vorteil.

00:23:58: Employer-Branding für Deutschlands beste Arbeitgeber.

00:24:02: Datenintelligenz, punktgenaue Analysen, individuelle Kulturentwicklungsprozesse und kluge Kampagnen.

00:24:09: Das lässt sie verlässlich planen und als Arbeitgeber strahlen.

00:24:16: Es ist dann auch so, dass man sich nicht nur vielleicht von Gewohnheiten, von Tools trennt, sondern letztendlich vielleicht auch von Mitarbeitenden, weil es dann doch nicht so viele mitmachen möchten.

00:24:27: Das kann auch eine Konsequenz sein, aber die Erfahrung, die wir gemacht haben, ist ganz anders als die Mitarbeitenden, die es nicht ist das Problem.

00:24:37: Sondern die sind es eigentlich leid, so zu arbeiten, wie gearbeitet wird.

00:24:40: Die würden gerne anders, weil die eben motiviert sind und weil sie auch fähig sind.

00:24:44: Die werden einen des Danken.

00:24:46: Und dann wirst du aber auch welche dabei haben.

00:24:49: Das sind aber nicht viele, die die Reise nicht mitgehen.

00:24:51: Und von denen muss man sich natürlich auch konsequenterweise dann trennen.

00:24:56: Also ich glaube, das... Das ganz viel auch damit zu tun hat, dass viele die Kontrolle nicht aus der Hand geben wollen oder die glauben, die Kontrolle zu verlieren.

00:25:07: Und dieses Kontrolle verlieren, das ist so eine Angst, die man hat, wenn man ständig herumrennt.

00:25:13: Das ist wie so mit zweihundertfünfzig durch die Kurve, aber nicht wissen, ob es noch geht.

00:25:17: Und das ist, glaube ich, der Fehler.

00:25:20: Unternehmerisches Denken ist viel fokussierter und ruhiger und souveräner.

00:25:27: Wir haben eine Eine Form von Management gezüchtet geradezu, die sich im Aktionismus gefällt.

00:25:34: Und dieser Aktionismus, mit Quartalsberichten und und und und, aber auch im Mittelstand ist das hier längst eingerissen.

00:25:41: Das alles führt nicht zu den gewünschten Ergebnissen.

00:25:44: Wir wissen das, aber wir machen weiter.

00:25:47: Es gibt von einem Kabarettisten Helmut Kvaltinger ein lustiges Lied aus den Fünfzigerjahren.

00:25:55: Und da gibt es die Zeile drin.

00:25:57: Ich weiß zwar nicht, wo ich hinfahre, aber dafür bin ich schneller dort.

00:26:01: Und ich glaube, dass das Lebensmotor unserer Zeit geworden ist.

00:26:06: Wir rasen irgendwo hin, aber wir wissen nicht, was wir dort machen und haben immer Angst, die Kontrolle zu verlieren, weil wir diesen Unfug machen.

00:26:13: Also sich hinzusetzen und erst mal Inventur zu machen und keine Angst haben über Kontrollverlust.

00:26:19: Das wäre es schon mal.

00:26:21: Aber das trifft eigentlich so den Kern.

00:26:23: Was meint man, wenn ich damit Kontrolle verlieren?

00:26:26: Ich meine, das macht man sicher vor, dass man alles im Griff hat.

00:26:29: Im Gegenteil, das hat vor vierzig Jahren auch noch nicht funktioniert.

00:26:33: Und das hat viel damit zu tun, weil man sagt, Vertrauen in die Menschen, das hat viel damit zu tun, Vertrauen in sich selber loszulassen, sich verletzbar zu machen.

00:26:43: Und das, was wirklich bindet und was wirklich Kontrolle letztendlich verursachen kann, ist Vertrauen, weil nichts ist besser als Vertrauen in einer Organisation.

00:26:53: Wahrscheinlich, so im jedem Wertekorsett steht irgendwo Vertrauen drin, aber in letzter Konsequenz wird es in grunten Amerika gar nicht gelebt.

00:27:04: Weil der ganze Laden bei Institutionen gegen Vertrauen und gegen Zusammenarbeit spricht.

00:27:09: Und deswegen ist dieser ganze Wertekanon auch vollkommen sinnlos.

00:27:13: Und wenn man wirklich Vertrauensbasierte Zusammenarbeit generieren will.

00:27:18: Da muss man das Unternehmen von den Rahmenbedingungen so bauen, dass das Vertrauen wahrscheinlicher wird.

00:27:23: Aber wenn ich ein Micromanager bin und jede Menge Vertrauen in mir selber fehlt, wird es eh nix.

00:27:32: Ich würde nur eine kleine Fußnote, wie ich das im Buch auch gemacht habe, zum Wort Vertrauen, weil es so häufig vorkommt heute machen.

00:27:40: Mir ist das Wort Zutrauen lieber, weil es ist die Voraussetzung für Vertrauen.

00:27:45: Zutrauen kann man ja, ich dem traue ich alles zu oder im positiven Sinn, wo ich sage, ich traue dir das zu, warum ich dich eingestellt habe, warum ich mit dir arbeite, warum ich mit dir kooperiere.

00:27:56: Na, okay, wenn ich einmal so weit bin, dass ich das weiß, nüchtern und pragmatisch, Dann kann ich ja auch vertrauen.

00:28:03: Also wenn Sie wissen, dass jemand etwas kann, dann lassen Sie ihn.

00:28:09: Und das ist lassen, ist dann von mir aus das Vertrauen.

00:28:12: Es geht nicht um blindes Vertrauen.

00:28:14: Es geht immer um fundiertes Vertrauen.

00:28:17: Wenn Sie wollen um kontrolliertes Vertrauen, also Sie steigen auch nicht in ein Flugzeug, das ein Amateur steuert.

00:28:23: Das machen Sie nicht.

00:28:24: Aber wenn Sie sagen, ich habe den Piloten jetzt eingestellt in meiner Fluggesellschaft und der hat alle Zertifikate und hat das bewiesen, warum sollen sie da nicht fliegen lassen?

00:28:34: Da gehen sie ja nicht schädlich ins Cockpit und sagen, wie es geht, oder?

00:28:37: Und das ist aber genau das, was in den meisten Organisationen passiert, nicht?

00:28:41: Und das ist ein mentales und persönliches Problem, eine Charakterfrage wieder.

00:28:46: Jetzt kommt eine interessante Situation.

00:28:47: Wir haben ja einerseits die Digitalisierung zum Großen.

00:28:50: Gar als Megatrend kann man sagen und auf der anderen Seite haben wir jetzt die Aspekt, die sie angesprochen haben.

00:28:55: Die Digitalisierung kann man ja als zweischneidiges Schwert benutzen, genauso wie die KI im Endeffekt.

00:28:59: Also man kann die durchaus als Werkzeug benutzen, um noch mehr zu kontrollieren.

00:29:04: Ist das denn etwas, was aus Ihrer Perspektive im Prinzip die Möglichkeiten der Einsparung, würde ich nicht sagen, aber der Optimierung eigentlich auffrisst, weil, ich meine, es gibt ja auch Tools mittlerweile, die genau gucken, ob jemand gerade am Rechner ist oder nicht und so et cetera.

00:29:18: Das geht ja genau in die gegenteilige Richtung, wenn ich das

00:29:22: richtig verstehe.

00:29:22: Ich habe ein Vollgebuch, ich muss es leider ein bisschen crashen, unser Transformationsbuch im besten Sinne, aber ich bin gerade dabei ein Vollgebuch zu veröffentlichen, wo ich mich genau mit dieser Frage des Produktivitätsparadoxes beschäftige und ich glaube, wir haben das nicht im Griff.

00:29:36: Computer nützen heute vor allen Dingen immer noch den Leuten, die Computer verkaufen.

00:29:41: Plus Systeme plus KI.

00:29:44: Das ist nachgewiesen hunderte Male.

00:29:47: Es wird nicht zur Kenntnis genommen, weil immer gesagt wird, du gehörst zum alten Eisen, wenn du das kritisierst.

00:29:52: Das ist unser Fehler.

00:29:53: Es ist genauso wie eine Transformation.

00:29:55: Wir wissen nicht, worüber wir reden, aber wir laufen mit.

00:29:59: Und deshalb haben wir schlechte Resultate.

00:30:02: Also wenn man sich hinsetzt und sage vernünftigerweise, was mache ich mit digitalen Prozessen?

00:30:07: Was mache ich mit der Automatisierung?

00:30:09: Welche Konsequenzen ergeben sich da für die Selbstständigkeit auch der Leute, die im Unternehmen arbeiten?

00:30:15: Und wenn ich das analysiere, dann bin ich hier auf dem richtigen Weg.

00:30:18: Aber die meisten machen einfach nur.

00:30:21: Schauen Sie sich einmal die Effizienz durch Karrieren.

00:30:23: Die ist nur behauptet.

00:30:25: Die gleichen Leute, die ihnen das verkaufen, verkaufen, machen auch die Studien dazu.

00:30:29: Und alle schlucken sie.

00:30:30: Und alle schreiben darüber.

00:30:32: Ich verstehe das nicht.

00:30:33: Ich würde mal kritisch fragen, was bringt es?

00:30:37: Das Problem bei der ganzen Geschichte ist, dass man das immer vom falschen Ende her denkt.

00:30:42: Und Technik ist weder das Problem noch die Lösung.

00:30:46: Und wenn wir das mal ein bisschen vereinfacht darstellen, aber KI ist auch wieder nur Software ist Technik.

00:30:53: Technik wird nur funktionieren.

00:30:54: Das stimmen alle zu, wenn man einanddeutige Daten hat.

00:30:57: So, und eine an deutliche Daten bekommt man nur, wenn man seine Prozesse wirklich harmonisiert.

00:31:02: Um Prozesse harmonisiert bekommt man nur, wenn man seine Unternehmen aufräumt, weil man eine Ordnungsstruktur in der analogen Welchschaft hat.

00:31:10: Deswegen bin ich wieder da, du musst bei den Strukturen anzahlen, dass die analoge Welt aufräumen, Ordnungsstrukturschaffen, Prozesse harmonisieren, Daten in den Griff kriegen und dann kann man Technik nutzen.

00:31:21: Und das ist, wie man immer so schön sagt, das ist nur eine weitere Automatisierung von Standardprozessen.

00:31:27: Mehr ist es nicht.

00:31:29: Und da kann ich Ihnen reihenweise Beispiele nennen, die heute bei uns im Unternehmen digitalisiert sind, wo man Standardarbeiten vom Menschen weggenommen hat und die heute Maschinen erledigen, aber nicht um Arbeitsplätze zu reduzieren, sondern Menschen sinnvoll einzusetzen, nämlich zum Kunden hingerichtet.

00:31:48: Und Digitalisierung, deswegen, das hat nichts mit Software zu tun und auch nicht mit Hardware.

00:31:52: Das ist nur dann ein Ableitungskanal.

00:31:55: Sondern du musst vorher diese strukturellen Schieflagen beseitigen.

00:31:59: Und das können Sie in den Verwaltungen beobachten oder auch in den Unternehmen.

00:32:03: Und ich gebe ein gutes Beispiel.

00:32:05: Wir haben heute jetzt SAPS Verhana seit vier Jahren im Einsatz.

00:32:09: Und wir machen jetzt, glaube ich, wieder Budgetphase, kannst du Prognosen machen, Budget errechnen.

00:32:14: Wer der Würfel, ob Controlling oder die operativen Einheiten ist, wurscht, wenn du aber eine saubere Datenbasis hast, kannst du heute KI nutzen, ja, ist einmal solche Dinge für dich erledigen zu lassen.

00:32:25: Und da gibt es viele, viele Beispiele.

00:32:27: Das geht aber nur, wenn man es ein Ladenprozess so an und datentechnischem Griff hat.

00:32:32: Kann man sagen, dass ihr denken, bzw.

00:32:34: das, was da auch durch ihrer Veröffentlichung atmet, Menschenzentriert ist?

00:32:38: Also, ich meine, so auszuhören.

00:32:42: Natürlich, was sonst?

00:32:44: Die Bücher werden von Menschen gekauft, die Arbeit wird von Menschen gemacht, für Menschen gemacht.

00:32:50: Und mich wundern schon, entschuldigen Sie nichts persönlich, aber wir wundert schon die Frage.

00:32:54: Weil, wofür denn?

00:32:58: Wir haben eine Systemgläubigkeit entwickelt, die ungeheuerlich ist.

00:33:02: All das, was wir tun, tun wir, um die Probleme zu lösen von Menschen und die Bedürfnisse von Menschen zu befriedigen.

00:33:08: Das ist der Kern.

00:33:10: Es gibt nichts anderes als Menschenzentriertes.

00:33:12: Es existiert schlicht für Menschen nichts anderes.

00:33:16: Und deshalb, glaube ich, muss man irgendwann mal aufhören, unsere Problemlagen in Systeme und in Theorien und in Prozesse auszulagern, wo sie gar nicht hingehören.

00:33:27: Wenn sie Digitalisierung ist, zum Beispiel so ein Prozess, kaum jemand hat darüber nachgedacht, was das Wort eigentlich bedeutet.

00:33:32: Digitalisieren heißt, das Reale in den Automaten zu bringen, sonst wäre es ja nicht digitalisieren.

00:33:39: Sonst wäre es ja ein eigenes Wort.

00:33:41: Es ist aber keins.

00:33:43: Sonst ziehen die Reale Welt in die Individuelle um und das ist alles, was sie in der realen Welt falsch gemacht haben, in der digitalen Welt auch falsch.

00:33:53: Es gibt jetzt diesen Informatikerspruch, Entschuldigen sind wir ein Französisch, aber das ist so.

00:33:58: Ein Scheißprozess, den Sie digitalisieren, ist halt ein digitaler Scheißprozess.

00:34:01: Und so ist es.

00:34:04: Und wenn ihr das nicht weiß... Ja,

00:34:07: aber jetzt mal wirklich runtergebrochen auf die Praxis.

00:34:10: Vorhin habe ich die Workshops beschrieben, wir haben sieben und zwanzig Standorte, bei uns gab es unterschiedliche Preislisten, Mitpreislisten, Servicepreislisten, und und und.

00:34:20: Das heißt, du musst dich dann auf eine Servicepreisliste, auf eine Mitpreisliste einigen.

00:34:25: Wir hatten teilweise zu Artikeln keine Dupletten, sondern Fünfzehnfachletten.

00:34:30: Das heißt, genau der gleiche Artikeln, da war fünfzehnmal unterschiedlich angelegt.

00:34:34: bei Beutelhausen.

00:34:35: Du musst dich dann auf eine einheitliche Datenarchitektur einigen.

00:34:39: Das muss aber jemand erledigen.

00:34:42: Und diese Daten werden in den Prozessen ganz unterschiedlich verwendet.

00:34:45: Da geht es handwerksseuchlos.

00:34:47: Ordnung und Struktur schaffen in der ganz analogen Welt.

00:34:51: Und dann erhöht man die Lebensqualität in allererster Linie mal beim Menschen außerhalb des Unternehmens, nämlich bei den Kunden.

00:35:00: Und dann erhöht man die Lebensqualität bei den eigenen Leuten.

00:35:03: Und dafür ist alles da über das, was wir da gerade reden.

00:35:07: Ich möchte eine Frage stellen und den

00:35:09: ganzen Nervkram weg, der uns jeden Tag nervt und uns davon abhält, dass wir was Verlüftiges denken.

00:35:15: Wolf,

00:35:16: wir haben eine Einkaufsplattform.

00:35:17: Nur mal saßen, wahren, leben, SAP Arriva.

00:35:20: Dann kamen die, die Firma Absolut Implementierungspartner, sagt ja, wie das bei uns mit den Berechtigungsstufen ist.

00:35:26: Vier Augen, sechs Augen, acht Augen.

00:35:28: Gibt es bei uns nicht.

00:35:30: Wenn du diese Berechtigungstufen hast, dann musst du die auch wieder digital abbilden und dann wunderst du dich wieder, dass es nicht gelingt oder Schweine teuer wird.

00:35:39: Aber das hängt doch mit zusammen, wie baue ich mein Unternehmen, wie viel Vertrauen gebe ich den Leuten?

00:35:42: oder bin ich ein Kontrollenfreak?

00:35:46: Darf ich nur eine Anmerkung dazu?

00:35:47: Es zeigt zum Beispiel dieses Beispiel wieder, dass die sogenannte Praxis der Privatunternehmen oft nichts anderes ist als eine intensive Bürokratie, über die man sich beim Amt wieder beschwert.

00:35:57: Also die Bürokratie ist keineswegs eine Domäne des öffentlichen Dienstes.

00:36:02: Ich glaube sogar, dass wir in Deutschland mittlerweile in der Privatwirtschaft mehr Bürokratie haben als in den Amtsstuben.

00:36:08: Das ist meine Erfahrung, wenn ich mit Leuten rede, die halt versuchen, diese Ämter wenigstens ein bisschen zu verändern.

00:36:15: Während ich auf der anderen Seite sehr viele Manager treffe, die also begeistert sind in Routineformen und Verwaltungsformen, die sie aber für modernes Management halten.

00:36:24: Das ist eine Bankrat-Erklärung von Führung, weil man dann sucht, wenn man die Schuld hat.

00:36:28: Da muss man meinen Spiegel gucken und damit geht alles an.

00:36:32: Als Management meinen Spiegel gucken und sagen, was tue ich eigentlich dafür?

00:36:35: Und in der Regel ist man, das ist einer der größten Rohrgruppierer von Management, immer die Schuld, woanders zu suchen, in den öffentlichen Verwaltungen oder bei den Mitarbeitenden.

00:36:45: Aber mein Spiegel zu gucken sei, was bin ich eigentlich dafür da?

00:36:48: Was bin ich der Auslöser dafür, was da alles passiert

00:36:51: hat?

00:36:51: Weil man sich junge Generationen schuld, weil die wollen ja alle nicht mehr arbeiten.

00:36:57: Ja, alle sind schuld.

00:36:58: Für die jungen sind die alten schuld und für die alten sind die jungen schuld.

00:37:02: Und

00:37:02: für die Privatwirtschaft ist der staatschuld und für den staats der Privatwirtschaft schuld.

00:37:06: Also jeder gegen jeden.

00:37:08: Und das zeigt ja schon diese Sinnlosigkeit dieses Systems.

00:37:11: Es ist überhaupt nicht kooperativ und konstruktiv, wie es immer behauptet, sondern diese Wörter sind nur vorgeschoben, um die eigenen Interessen sozusagen zu wahren.

00:37:20: Und da muss ich auch sagen, Da würde uns sehr gut tun, wenn wir dieser Interessen transparenter und offener aussprechen, dürften und würden.

00:37:28: Weil dann wissen wir wenigstens, woran wir sind.

00:37:29: Es wird ja gerade in der Wirtschaftswelt unglaublich viel kormofliert.

00:37:35: Greenwashing, Changewashing.

00:37:37: Jeder tut so, als ob er das Gute erfunden hätte.

00:37:40: Aber im Kern geht es immer darum, dass ich das einfach mache und zeige, wie es geht.

00:37:45: Und den Leuten wirklich nütze.

00:37:47: Alles andere, das ist ganze Zertifikatswirtschaft, das ist alles Selbstreferenz.

00:37:53: Schön für die, die es machen, für alle anderen.

00:37:55: Ich muss

00:37:55: eine Frage noch stellen, obwohl ich mir die Antwort schon vorstellen kann.

00:37:59: Aber braucht es dafür, um die Mitarbeiter mitzunehmen?

00:38:04: Braucht es dafür ein Zielbild, eine Vision, damit ich sagen kann, da wollen wir bitte hin, folgt uns.

00:38:11: Bitte.

00:38:12: Also, da waren ja ein paar Worte mit drin.

00:38:16: Erstens muss man das ganze Thema Mitarbeiter mitnehmen.

00:38:19: Das hört sich ja so an, als ob die als erwachsene Menschen wie Kinder am Bahnsteig stehen und nicht wissen, wohin und vorne ist.

00:38:25: Das fängt ja schon mal mit dem Menschenbild an.

00:38:28: So, das ist das eine.

00:38:29: Und was man sicher braucht, ist eine Orientierung, eine Himmelfrichtung.

00:38:33: Und dann fängt es mal an, loszulaufen, ohne permanent den Leuten zu verklickern, dass man wissen würde, was denn zwei Jahren ist.

00:38:40: Was das Management permanent versucht.

00:38:43: Und genau dieser Management-Klamau kommt aus dem alten Jahrtausend, der hat damals schon nicht funktioniert und heute schon gar nicht mehr.

00:38:50: Das ist zynisch.

00:38:51: Das ist blind.

00:38:52: Ich

00:38:55: könnte ihm nur zustimmen.

00:38:56: Und wir sind keine Busunternehmer, wir sind keine Speditöre, wir sind keine Taxiunternehmer.

00:39:02: Wir brauchen niemanden abholen.

00:39:03: Vor allen Dingen ist das ja auch immer eine Ausrede, dafür etwas nicht machen zu müssen.

00:39:08: Wenn in Deutschland eine Entwicklung nicht getan wird, sagt man immer, ja, aber die Susi kann nicht mit.

00:39:15: Es können achthundert Leute mit, aber die Susi kann nicht mit.

00:39:18: Und deshalb müssen die anderen achthundert auch stehen bleiben.

00:39:20: Das ist der Klassiker.

00:39:22: Also das dient dazu sozusagen Veränderungen immer zu verhindern.

00:39:26: Es liegt nicht an der Susi, sondern es liegt an denen, die nicht gehen wollen.

00:39:30: Ja, also es liegt an denen oben.

00:39:33: Und mit diesen Tricks muss man mal aufhören und man muss sie entlarven und das auch deshalb mit Transparenz zu tun.

00:39:39: Diesen ganzen Bob-Panz von falscher Führung als das darzustellen, was sie ist, nämlich fauler Zauber und keine gute Verwandlung.

00:39:47: Dann die Abschlussfrage.

00:39:49: Wir sind am Ende langsam unserer Zeit, obwohl wir noch stundenlang mit Ihnen sprechen könnten.

00:39:54: Aber wenn Sie jetzt einen CEO, einen Geschäftsführer, einen Manager nur einen Satz mitgeben durften, um Transformation zu starten, was wäre das?

00:40:03: Haben Sie ein Parat?

00:40:05: Ja, das ist unser

00:40:09: Buch.

00:40:09: Genau.

00:40:12: Wir würden mal D-Shirt schenken, damit es ganz ein bisschen in den Spiegel anschaut.

00:40:14: Kenne dich selbst, der rechte Gibt sich.

00:40:16: Sehr gut.

00:40:18: Der Champion ist noch Polo.

00:40:19: Ja, vielen Dank, sehr schöne letzte Wort.

00:40:22: Es hat wirklich sehr, sehr viel Spaß gemacht mit den beiden.

00:40:25: Vielen Dank für das Gespräch.

00:40:27: Alles Gute, viel Erfolg mit dem

00:40:28: Buch.

00:40:28: Danke

00:40:41: schön.